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Pilotstudie IQ-AGIL 2024: Innovation und Qualit?t in Krisenzeiten

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Wir sind dann mal weg

Zerbricht das Siegel ?Made in Germany“?

Deutsche Unternehmen befinden sich seit einiger Zeit im Krisenmodus. Das Institut für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen hat in einer deutschlandweiten Befragung von fünfzig Unternehmen die derzeitigen Herausforderungen in Sachen Innovation und Qualit?t unter die Lupe genommen und ist dabei auch auf die wirtschaftspolitische Situation eingegangen. Die Ergebnisse sind eindeutig und stellen der Bundesregierung kein gutes Zeugnis aus. Aber auch in den Unternehmen selbst gibt es dringenden Handlungsbedarf, um die positive Wirkung des Labels ?Made in Germany“ aufrechtzuerhalten.

Michael Dunst und Dietmar Vahs

 

Die deutsche Wirtschaft kommt nicht aus dem Krisenmodus. Die Wachstumsprognosen des Internationalen W?hrungsfonds (IWF) müssen immer wieder aufs Neue nach unten korrigiert werden. – Deutschland wird zum Schlusslicht der wirtschaftsst?rksten Staaten. Die Gründe hierfür sind vielseitig und vielschichtig, doch wie gehen hiesige Unternehmen mit der angespannten Situation um? Denn Herausforderungen gibt es viele, die den Standort Deutschland zunehmend unattraktiver machen. Angefangen beim Fachkr?ftemangel bis hin zu hohen Energiekosten, immer weiter ausufernder Bürokratie und einer fehlenden wirtschaftspolitischen Strategie. Das macht es für Unternehmen nicht einfacher, denn es steht nicht zuletzt auch deren Innovations- und Qualit?tsf?higkeit auf dem Prüfstand. Neben den wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen die sich ?u?erst ungünstig entwickelt haben, gibt es für die Unternehmen zahlreiche Herausforderungen und Aufgaben, die zu bew?ltigen sind. Der technologische Wandel und die Nutzung von künstlicher Intelligenz sind zwei prominente Beispiele.

Die aktuelle Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) zeigt unter anderem auf, dass Unternehmen den Standort Deutschland langfristig für nicht mehr wettbewerbsf?hig halten. Erste Unternehmen ziehen bereits grundlegende Konsequenzen.

Ein prominentes Beispiel bietet Martin Herrenknecht. Er z?hlt zu den wohl renommiertesten deutschen Mittelst?ndlern. Das Unternehmen, welches als klassischer Hidden Champion gilt, ist ein Pionier für Tunnelbaumaschinen, die weltweit nachgefragt werden. Der Hauptsitz und das Stammwerk des Unternehmens liegen in Baden-Württemberg im idyllischen ?rtchen Schwanau-Allmannsweier. Trotzdem richtet Herrenknecht den Blick für die Zukunft seines Unternehmens verst?rkt ins Ausland. Die wirtschaftspolitischen Gegebenheiten kommentiert er wie folgt: ?Die Ampel zerst?rt den Mythos von Made in Germany“. [1]

Mehr als nur ein Qualit?tssiegel!

Es scheint so, als w?re der deutschen Politik nicht besonders viel daran gelegen, das Siegel von ?Made in Germany“ zu unterstützen und die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um die deutsche Exportwirtschaft weiterhin von diesem einzigartigen Image profitieren zu lassen. Die Beliebtheit deutscher Produkte im Ausland l?sst sich auf eine Vielzahl von Faktoren zurückführen, die das Gütesiegel "Made in Germany" begründen. Es steht für hohe Qualit?t und Zuverl?ssigkeit. Deutsche Produkte sind bekannt für ihre Pr?zision, Langlebigkeit und technologische Innovation. Dies resultiert aus einer starken Ingenieurstradition und einem hohen Qualit?tsbewusstsein in der deutschen Fertigungsindustrie.

Grunds?tzlich beruht das Gütesiegel "Made in Germany" auf einer Kombination aus hoher Produktqualit?t, strengen Qualit?tsstandards, einer starken Markenidentit?t und einer effizienten, innovativen Industrie (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Basis-Erfolgsfaktoren von "Made in Germany"

Diese Faktoren tragen dazu bei, dass deutsche Produkte im Ausland eine starke Nachfrage und hohe Anerkennung genie?en – zumindest noch. Der Trend von Unternehmensabwanderungen oder der Verlagerung von Produktionsst?tten ins Ausland hat aufgrund der derzeitigen Politik stark an Fahrt aufgenommen – ein Trend der dringend gestoppt werden sollte! Daraus entspringt auch der Appell an die Bundesregierung, eine Wirtschaftspolitik und -strategie zu verfolgen, die es deutschen Unternehmen wieder erlaubt, auch mit Produktionsst?tten im eigenen Land langfristig wettbewerbsf?hig zu bleiben.

Eine klare Wirtschaftsstrategie – aber eben nicht von Deutschland

Andere Wirtschaftsnationen, allen voran China, verfolgen sehr stringente Strategien zur F?rderung der eigenen Unternehmen. Eine neue und besonders besorgniserregende Entwicklung die sich hierbei abzeichnet, ist der Kampf auf der Ebene des für Deutschland so wichtigen Mittelstands. Die klare Ausrichtung von Xi Jinping auf den deutschen Mittelstand wird durch die sogenannte "Initiative der kleinen Riesen" deutlich. Mit diesem Programm unterstützt die Regierung etwa 10.000 kleine und mittelst?ndische chinesische Unternehmen, indem sie ihnen Zugang zu kostengünstigem Kapital erm?glicht, eine bevorzugte Behandlung durch Beh?rden gew?hrt und Kooperationsm?glichkeiten mit staatlichen Konzernen bietet. Eine vergleichbare F?rderung gibt es in Deutschland nicht. Das k?nnte dazu führen, dass unsere mittelst?ndischen Unternehmen mehr oder weniger im Verborgenen von Chinas aufstrebender Wirtschaft ?überrollt“ werden und auf mittlere und lange Sicht still und leise verschwinden. [2]

China entmystifiziert ?Made in Germany“

Die Bedeutung einer hohen Produktqualit?t und einer ausgepr?gten Innovationskraft, die das Siegel ?Made in Germany“ ausmachen, ist China natürlich nicht verborgen geblieben. Und so wundert es kaum, dass es sich die chinesische Regierung zum erkl?rten Wirtschaftsziel gemacht hat, langfristig eine Qualit?ts- und Innovationsführerschaft anzustreben.

Mit der "Made in China 2025"-Initiative ist bereits im Jahr 2015 eine langfristige Strategie der chinesischen Regierung geschaffen worden, die genau darauf abzielt. Sie soll China zu einer weltweit führenden Nation in Schlüsseltechnologien und -industrien machen. Dazu geh?ren Bereiche wie künstliche Intelligenz, Robotik, erneuerbare Energien, Biotechnologie und Elektrofahrzeuge. Die Initiative beinhaltet massive staatliche Investitionen, Subventionen für ausgew?hlte Industrien, den Erwerb ausl?ndischer Technologien durch gezielte ?bernahmen und Partnerschaften sowie die F?rderung von Innovationen durch chinesische Unternehmen. China strebt danach, seine Abh?ngigkeit von ausl?ndischen Technologien zu verringern und seine eigene F?higkeit zur Herstellung hochwertiger Produkte zu st?rken. Dies k?nnte zu einem Rückgang der Exporte deutscher Unternehmen nach China führen und den deutschen Exportsektor beeintr?chtigen.

Insgesamt stellt die "Made in China 2025"-Strategie eine Herausforderung für Deutschland dar, da sie das Potenzial hat, die Wettbewerbsf?higkeit deutscher Unternehmen weiter zu beeintr?chtigen und den Zugang zu wichtigen M?rkten zu erschweren. Es ist daher wichtig, dass Deutschland und die EU Strategien entwickeln, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

Wie empfinden deutsche Unternehmen die derzeitigen politischen Bedingungen?

Die aktuelle Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI), der Hochschule Esslingen, hat im Rahmen der IQ-Agil Studie auch nach der wirtschaftspolitischen Situation am Standort Deutschland gefragt und einmal nachgehakt, wie es um die wahrgenommene Unterstützung durch die Politik steht. Die Ergebnisse fallen dabei recht eindeutig aus, wie die nachfolgenden Auswertungen zeigen.

Abbildung 3: Einsch?tzung zur Wettbewerbsf?higkeit

Die derzeitige Wirtschaftspolitik sorgt für viel Ratlosigkeit!

Um den Standort Deutschland attraktiver zu machen und den Abwanderungstrend von Unternehmen umzukehren, ist eine ganzheitliche Wirtschaftspolitik erforderlich, die auf die St?rkung der Innovations- und Wettbewerbsf?higkeit der deutschen Wirtschaft abzielt. Dies umfasst Ma?nahmen zur Senkung der Arbeitskosten, Vereinfachung von Bürokratie und Regulierung, F?rderung von Forschung und Entwicklung sowie Investitionen in Bildung und Fachkr?fteausbildung. Nur so kann Deutschland seine Position als führende Wirtschaftsnation langfristig sichern und den Herausforderungen der globalen Wirtschaft erfolgreich begegnen. Die derzeitige Wirtschaftspolitik in Deutschland hinterl?sst jedoch bei vielen Unternehmen ein Gefühl der Unsicherheit und Orientierungslosigkeit. Dies hat verschiedene Gründe, die zu einem zunehmenden Abwandern von Unternehmen führen. Zum einen fühlen sich viele Unternehmen durch eine nicht klar orientierte und h?ufig uneinige Regierungskoalition belastet. St?ndig wechselnde Gesetze und Vorschriften erschweren es den Unternehmen, langfristige Strategien zu entwickeln und Investitionen zu planen. Dies führt zu einer Atmosph?re der Unsicherheit, die Unternehmen dazu veranlasst, nach stabileren 老虎机游戏_老虎机游戏下载@n zu suchen. Zum anderen belasten beispielsweise, hohe Steuern, eine veraltete Verkehrsinfrastruktur und eine schleichende Digitalisierung die Effizienz vieler Unternehmen in Deutschland. Dies führt dazu, dass 老虎机游戏_老虎机游戏下载@ mit günstigeren Rahmenbedingungen bevorzugt werden.

Abbildung 4: Einsch?tzung zur Unterstützung der Innovationsf?higkeit

Zuletzt spielt auch der Fachkr?ftemangel eine entscheidende Rolle. Viele Unternehmen klagen über Schwierigkeiten bei der Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter. Dies liegt zum Teil an einer mangelnden Ausrichtung der Bildungssysteme auf die Bedürfnisse der Wirtschaft sowie an bürokratischen Hürden für ausl?ndische Fachkr?fte.

Insgesamt führen diese Faktoren dazu, dass immer mehr Unternehmen Deutschland den Rücken kehren und sich nach 老虎机游戏_老虎机游戏下载@n mit stabileren Rahmenbedingungen umsehen. Deshalb w?ren Ma?nahmen zur Steigerung der Attraktivit?t des Wirtschaftsstandort Deutschland dringend erforderlich.

Abbildung 5: Einsch?tzung zur aktuellen Wettbewerbssituation

Innovationen werden zu wenig unterstützt!

Die Unterstützung der Innovationskraft deutscher Unternehmen durch politische Ma?nahmen ist von entscheidender Bedeutung für die Wettbewerbsf?higkeit und langfristige Entwicklung der deutschen Wirtschaft.

Innovationen tragen nicht nur zur Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen bei, sondern sind auch wichtig für die Bew?ltigung globaler Herausforderungen, wie etwa des Klimawandels oder des demografischen Wandels. Durch eine gezielte F?rderung von Forschung und Entwicklung sowie durch die Schaffung eines innovationsfreundlichen Umfelds k?nnen Unternehmen ihre Wettbewerbsposition st?rken und langfristiges Wachstum erm?glichen. Allerdings ist die derzeitige Unterstützung durch die Politik oft unzureichend. Bürokratische Hürden, unklare F?rderkriterien und mangelnde finanzielle Mittel k?nnen Unternehmen daran hindern, ihr Innovationspotenzial voll auszusch?pfen. Eine verst?rkte und effektivere politische Unterstützung ist daher erforderlich, um sicherzustellen, dass deutsche Unternehmen weiterhin an der Spitze des globalen Innovationsgeschehens stehen k?nnen.

Abbildung 5: Einsch?tzung zur aktuellen Wettbewerbssituation

Im internationalen Wettbewerb abgeh?ngt!

Deutschland sieht sich im internationalen Wettbewerb zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert, die zu einem langsameren Wirtschaftswachstum im Vergleich zu anderen G7-Staaten führen. Ein wichtiger Faktor ist die demografische Entwicklung: Deutschland altert schneller als viele andere Industriel?nder, was zu einem Rückgang der Arbeitskr?fte und einer Zunahme der Belastung des Sozialsystems führt. Dies wirkt sich negativ auf das Potenzial für Wirtschaftswachstum aus. Darüber hinaus sind strukturelle Probleme in bestimmten Wirtschaftssektoren, wie zum Beispiel der Automobilindustrie, zu beobachten. Die Transformation hin zu neuen Technologien und die Anpassung an ver?nderte Marktanforderungen gestalten sich teilweise schwierig und bremsen das Wachstum. Hinzu kommen infrastrukturelle Defizite und bürokratische Hemmnisse, die Investitionen und Innovationen behindern. W?hrend andere G7-Staaten in diesen Bereichen Fortschritte machen und ihre Wirtschaften modernisieren, hinkt Deutschland in einigen Bereichen hinterher, was zu einem relativen Rückgang des Wirtschaftswachstums im internationalen Vergleich führt.

Fehlende Effizienz und Vision der Politik

Um in Erfahrung zu bringen, wie Unternehmen die aktuelle Politik in Bezug auf die St?rkung des Wirtschaftsstandortes Deutschland beurteilen, konnten die Teilnehmenden in freier Rede antworten. Die qualitative Auswertung zeigt, dass neben der Angst vor Stagnation und Abwanderung vor allem auch die Kritik an einer fehlenden Strategie und Vision sowie der mangelnden Effizienz zu Sprache kommt. (Abbildung 6).

Abbildung 6: Meinungen der Befragten zur aktuellen Wirtschaftspolitik

 

?Die Lage ist derzeit chaotisch und irritierend, ohne klare Ziele. Es fehlt eine gemeinsame Linie mit einer gemeinsamen Vision für unser Land und unsere Wirtschaft.“

CEO, Mittelstand, Produzierendes Gewerbe

Die Studienergebnisse zur wirtschaftspolitischen Situation zeigen, dass es dringend erforderlich ist, die Rahmenbedingungen für Unternehmen in Deutschland zu verbessern. Nur so k?nnen Investitionen am Standort gef?rdert und eine weitere Abwanderung von Unternehmen verhindert werden. Im Mittelpunkt sollten dabei eine klare wirtschaftspolitische Strategie, die Reduzierung von Bürokratie und die gezielte F?rderung von Innovationsaktivit?ten stehen.

… aber auch unsere Unternehmen haben einige Aufgaben, wenn es um den Erhalt des Wirtschaftsstandortes Deutschland geht!

Nicht nur die geeigneten politischen Rahmenbedingungen sind eine Voraussetzung dafür, dass das Siegel ?Made in Germany“ erhalten bleibt. Auch Unternehmen selbst, haben noch Potenzial zur Verbesserung der Innovations- und Qualit?tsperformance, wie die nachfolgenden Studienergebnisse des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) zeigen.

Abbildung 7: Bewertung zur Kooperation im Produktentstehungsprozess

Mehr Kooperation im Produktentstehungsprozess gefragt!

Die Innovationsfunktion (F&E) und das Qualit?tsmanagement stehen im Produktentstehungsprozess (PEP) oft als zwei S?ulen im Spannungsfeld zwischen Kreativit?t und Stabilit?t. Doch die Realit?t zeigt, dass ihre Zusammenarbeit von entscheidender Bedeutung ist, um die geforderte Produktqualit?t zu gew?hrleisten und den Markterfolg zu sichern. [3]

Abbildung 8: Kulturelle Barrieren zwischen Innovations- und Qualit?tsbereich

Ein effektiver Produktentstehungsprozess erfordert nicht nur das Streben nach Innovation, sondern auch eine klare Vision und Verpflichtung zur Qualit?t. F&E-Teams bringen Ideen und kreative L?sungsans?tze hervor, die das Potenzial haben, den Markt zu revolutionieren.

Doch ohne ein ausgepr?gtes Qualit?tsbewusstsein k?nnen selbst die innovativsten Produktideen an ihrer Umsetzung scheitern. Die enge Zusammenarbeit zwischen F&E und Qualit?tsmanagement ist der Schlüssel, um sicherzustellen, dass innovative Ideen in Produkte umgesetzt werden, die den Anforderungen und Erwartungen der Kunden entsprechen. Dabei geht es nicht nur darum, Fehler zu vermeiden, sondern auch darum, die bestm?gliche Leistungsf?higkeit und Langlebigkeit des Produkts sicherzustellen.

Leider herrscht in über 60 Prozent der Unternehmen immer noch ein kultureller Bruch zwischen den Innovations- und Qualit?tsabteilungen vor, wie auch aus der Detailbetrachtung hervorgeht (Abbildung 8).  Oft werden Innovation und Qualit?t als gegens?tzliche Ziele betrachtet, wobei Innovation als Synonym für Risiko und Ver?nderung gilt, w?hrend Qualit?t mit Stabilit?t und Kontinuit?t verbunden wird.

Diese Mentalit?t führt oft zu Missverst?ndnissen, Konflikten und letztendlich zu ineffizienten Prozessen. Um diese kulturelle Lücke zu überwinden, ist es entscheidend, ein gemeinsames Verst?ndnis für die Bedeutung von Innovation und Qualit?t zu entwickeln. F&E-Teams müssen erkennen, dass Qualit?tsbewusstsein keine Einschr?nkung ihres kreativen Potenzials darstellt, sondern eine unverzichtbare Komponente für den langfristigen Erfolg ihrer Innovationen ist. Gleichzeitig müssen Qualit?tsmanager die Bedeutung von Innovation für die Wettbewerbsf?higkeit des Unternehmens erkennen und bereit und flexibel sein, um innovative Ans?tze zu unterstützen. Darüber hinaus ist eine offene Kommunikation und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen unerl?sslich. Regelm??ige Treffen, gemeinsame Projekte und ein transparenter Informationsaustausch tragen dazu bei, Missverst?ndnisse zu beseitigen und das Vertrauen zwischen den Teams zu st?rken. [4]

Abbildung 9: Innovationsengagement in Krisenzeiten

Auch in herausfordernden Zeiten muss in Innovationen investiert werden!

Wirtschaftliche Unsicherheit und Volatilit?t stellen Unternehmen vor zahlreiche Herausforderungen. In Zeiten des Abschwungs tendieren viele Organisationen dazu, ihre Ausgaben zu kürzen und sich auf schnell wirksame Ma?nahmen zur Kosteneinsparung zu konzentrieren. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass Investitionen in die Entwicklung neuer Produkte vernachl?ssigt werden.

Dieses Ph?nomen wird auch in der aktuellen Befragung deutlich. Rund 46 Prozent der Befragten geben an, dass sie derzeit weniger Zeit für die Entwicklung von Innovationen haben (siehe Abbildung 9). Das ist eine bedauerliche Entwicklung, denn gerade durch kontinuierliche Investitionen in Forschung und Entwicklung k?nnen Unternehmen ihre Wettbewerbsf?higkeit st?rken, ihre Anpassungsf?higkeit erh?hen und langfristige Wertsch?pfung generieren. Trotz kurzfristiger Herausforderungen sollten Unternehmen daher nicht z?gern, in Innovation zu investieren, um ihre Zukunftsf?higkeit zu sichern.

Auf Kosten der Produktqualit?t – kein guter Ansatz!

In einem Umfeld hohen Kosten- und Zeitdrucks stehen Unternehmen oft vor der Herausforderung, die Qualit?t ihrer Produkte zu erhalten. Gleichzeitig müssen sie ihre Entwicklungs- und Produktionsgeschwindigkeit maximieren.

Abbildung 10: Einsch?tzung zur derzeitigen Qualit?tsperformance

Der Druck, die Kosten zu senken und die Produkte schnell auf den Markt zu bringen, kann dazu führen, dass Qualit?tsstandards vernachl?ssigt werden. Rund 63 Prozent der Befragten Unternehmen geben an, dass die Produktqualit?t unter dem aktuellen Kosten- und Zeitdruck leidet. Diese Situation hat sich in knapp der H?lfte der Unternehmen in den letzten Monaten weiter verschlechtert. Zugespitzt kann man also formulieren, dass immer mehr ?schlechte“ Produkte auf den Markt kommen. Dies kann sich langfristig negativ auf das Markenimage, die Kundenbindung und die Rentabilit?t des Unternehmens auswirken.

 

Handlungsempfehlungen Sicherung der Produktqualit?t

Es gibt jedoch mehrere M?glichkeiten, mit denen Unternehmen trotz dieser Herausforderungen die Produktqualit?t aufrechterhalten k?nnen.

#1 Fokussierung auf Kernprozesse

Unternehmen sollten ihre Ressourcen und Bemühungen auf die Kernprozesse konzentrieren, die direkten Einfluss auf die Produktqualit?t haben. Durch die Identifizierung und Priorisierung dieser Prozesse k?nnen Unternehmen sicherstellen, dass ihre begrenzten Ressourcen effektiv eingesetzt werden, um die Qualit?t zu maximieren.

#2 Implementierung von Qualit?tsmanagementsystemen

Die Einführung von Qualit?tsmanagementsystemen wie ISO-Standards kann dazu beitragen, Qualit?tsstandards einzuhalten und sicherzustellen, dass alle Phasen des Produktionsprozesses den definierten Qualit?tsanforderungen entsprechen. Durch klare Prozesse, ?berwachung und kontinuierliche Verbesserung k?nnen Unternehmen die Qualit?t ihrer Produkte trotz Zeit- und Kostendrucks sicherstellen.

#3 Investitionen in Technologie und Automatisierung

Technologische Innovationen und Automatisierung k?nnen Unternehmen dabei unterstützen, die Produktqualit?t zu verbessern und gleichzeitig Kosten zu senken. Durch den Einsatz von modernen Fertigungstechnologien und automatisierten Prozessen k?nnen Unternehmen menschliche Fehler reduzieren, die Effizienz steigern und die Konsistenz der Produktqualit?t gew?hrleisten.

#4 Lieferantenmanagement und Qualit?tskontrolle

Eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten und strenge Qualit?tskontrollen entlang der Lieferkette sind entscheidend, um sicherzustellen, dass eingehende Materialien und Komponenten den erforderlichen Qualit?tsstandards entsprechen. Durch die Auswahl zuverl?ssiger Lieferanten und die Implementierung strenger Qualit?tskontrollen k?nnen Unternehmen das Risiko mindern, dass fehlerhafte Materialien die Produktqualit?t beeintr?chtigen.

#5 Qualit?tskultur f?rdern

Eine Unternehmenskultur, die Qualit?tssicherung und kontinuierliche Verbesserung f?rdert, ist von entscheidender Bedeutung. Mitarbeiter sollten ermutigt werden, Qualit?tsprobleme frühzeitig zu erkennen und anzusprechen, um schnell L?sungen zu finden und die Produktqualit?t zu erhalten dabei ist das Qualit?tsbewusstsein ein entscheidender Faktor.

 

Fazit

?Made in Germany“ ist kein einfaches Label, es ist ein Versprechen. Ein Versprechen für Qualit?t, Innovation, Nachhaltigkeit und globale Zusammenarbeit. Deutsche Unternehmen und Politiker haben die M?glichkeit - ja, die Pflicht, dieses Versprechen zu erfüllen und ?Made in Germany“ wieder zum Inbegriff für Exzellenz zu machen. Neben der Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen durch die Politik haben die Unternehmen die Aufgabe, die beiden Erfolgsfaktoren Innovation und Qualit?t noch enger zusammen zu binden, um so die Grundlage für einen nachhaltigen Produkterfolg zu schaffen.

 

INFORMATION & SERVICE

Studie

Bei der IQ-AGIL Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) handelt es sich um eine Pilotstudie zu den wesentlichen Herausforderungen deutscher Unternehmen angesichts einer angespannten Wirtschaftssituation. Die Studie will herausfinden, wie Innovation und Qualit?t in turbulenten Zeiten zielgerichtet gesteuert werden k?nnen und welchen Einfluss die Wirtschaftspolitik auf die aktuelle Lage hat. Dazu wurde eine Onlineumfrage in deutschen Unternehmen durchgeführt. Der Stichprobenumfang lag bei 50 Unternehmen.

 

Quellenverzeichnis

[1] FAZ (2024): ?Die Ampel zerst?rt den Mythos von Made in Germany“. Bericht von Benjamin Wagener vom 14.04.2024.

[2] WiWo (2024): ?China hat den deutschen Mittelstand ins Visier genommen“ Kommentar von Thomas St?lzel vom 17.04.2024.

[3] Cauchick-Miguel / Augusto P. (2007): Innovative new product development. A study of selected QFD case studies. In: The TQM Magazine 19 (6), S.617-625. DOI: 10.1108/09544780710828458.

[4] Dunst, M. (2023): Eine empirische Untersuchung zur Entstehung und Nutzung von Synergiepotenzialen zwischen der Innovations- und der Qualit?tsfunktion im Produktentstehungsprozess. Fraunhofer Verlag, Stuttgart.

 

Weiterführende Literaturhinweise

  • Dunst, M. (2023): Eine empirische Untersuchung zur Entstehung und Nutzung von Synergiepotenzialen zwischen der Innovations- und der Qualit?tsfunktion im Produktentstehungsprozess. Fraunhofer Verlag, Stuttgart.
  • Vahs, D.; Dunst, M. (2021): Innovations- und Qualit?tspotenziale optimal kombinieren: Wettbewerbsf?higkeit nachhaltig steigern. Hanser Verlag, München.
  • Vahs, D. (2019): Qualit?tsbewusstsein schaffen. Mit der Quality-Awareness-Methode zur Qualit?tsexzellenz. Hanser Verlag, München.

 

Autoren

  • Dr.-Ing. Michael Dunst ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am CMI & KI-Lab AnalyzES! der Hochschule Esslingen sowie Senior Berater der Quality-Awareness-Experts.
  • Prof. Dr. Dr. h.c. Dietmar Vahs ist Direktor des CMI und Managing Partner der Quality-Awareness-Experts.

 

Kontakt

Dr.-Ing. Michael Dunst
michael.dunst[at]hs-esslingen.de
www.cmi.hs-esslingen.de
www.qa-experts.de

IQF-Studie 2019: Innovation, Quality and Management in Social Enterprises

Research subject/objectives

Social economy enterprises also have to react to the changes in the macro- and microenvironments. The most important determining factors here include quality, innovation and management, which contribute to the sustainable success of the company. These factors have to be combined and correspondingly embodied in a strategy.

To what extent have social economy companies identified the future challenges and where is there a specific need for action? This is the question we investigated in our study.

Project partners
  • Diakonie Deutschland
  • Evangelisches Werk für Diakonie und Entwicklung e.V.
  • Diakonisches Werk Württemberg
  • Diakonisches Werk Bayern
  • Deutscher Caritasverband e. V.
  • Dr. Dannhorn & Kollegen

 

Procedure adopted: Project start/Project end
  • March to October 2019
  • Interviews with experts and written survey
  • Sample size: 70 social enterprises

Here are some of the most important results from our survey of 70 social enterprises.

There is a lack of shared understanding of innovation and quality!

Those who demand a lot have to create a sense of meaning!

Staff are able to exhaust their full potential only when there is a clear understanding of where it all will lead, how concepts and topics are to be understood, and where the company objectives lie. The current results of the study show there is still considerable potential for improvement here, however.

Highly rated yet no shared understanding?!

Both innovation and quality play a very important role for most social enterprises. It is therefore astonishing that in a great many cases, there is no clear communication in the companies as to what is to be understood by these concepts. Quality is not defined at all or defined only partly in around half of the social enterprises, innovation in over 75% of the companies. In only 10% of the companies surveyed is there a shared understanding of innovation. Yet 65% of those surveyed said that there was a shared understanding of quality in their companies. Despite the importance attached to innovation and quality in social enterprises, they obviously lack an unambiguous definition of the concept and a shared understanding of what this concept, which is so important for their day-to-day working, entails.

How can you promote new ideas?

In social enterprises, the innovative ideas of staff are too rarely used as opportunities. In half of the enterprises surveyed, managers did not support the innovative ideas of their staff at all or only in part. In one third of the social enterprises, mistakes which occur are too rarely consciously perceived as learning opportunities to improve.

How well are social enterprises organised?

In more than a third of the social enterprises, there are serious deficiencies at least in parts in respect of the clear allocation of tasks, authorities and responsibility. This lack of clarity can lead to considerable problems on the level of processes and performance. For where tasks, authorities and responsibility are not unambiguously defined, there is a risk that the implementation of measures and decisions is slowed down and mistakes occur.

Welcome to the digital world!

Digital services have to catch up...

The relationship between the supply of and the demand for the digital services of social enterprises is interesting. The clients’ interest in digital services is clearly evident, both in relation to their openness to new technologies and also to the use of existing digital services. However, the level of service digitalisation in over 80 % of the social enterprises has so far been low to moderate.

The interfaces are the problem!

How smoothly do the processes operate?

In many social enterprises, a great deal (still) has to be done in respect of process management in particular. In half of the social enterprises, interfaces are not clearly defined and responsibilities are not unambiguously laid down.

 

In two thirds of the enterprises, those responsible for the process lack a clear role profile. It is therefore no wonder that 64% of those surveyed were of the opinion that their enterprise did not have well-functioning process management. On the process level there is therefore obviously still a lack of clearly organised structures!

Further links and downloads

IQ-Studie 2019: Innovation and Quality

Research subject/objectives

In its latest study, “IQ – Innovation and Quality”, the Institute of Change Management and Innovation (CMI) investigated the importance of these two competitive factors which are decisive for success. The results of the national survey of 232 top managers working in innovation and quality management in German companies show: “IQ” is THE topic of the future for German companies.

 Project partners

  • Verband Deutscher Maschinen‐ und Anlagenbau e. V. (VDMA)
  • Deutsche Gesellschaft für Qualit?t e. V. (DGQ)
  • DMG Development Group GmbH

 Procedure adopted: Project start/Project end

  • March to October 2018 to October 2019
  • Interviews with experts and written survey
  • Sample size: 232 participants

Video: Presentation of the results of the IQ Study 2019

Scientifically proven: Collaboration is worthwhile!

The results of the study impressively substantiate the significant positive impact which a productive collaboration of the innovation and the quality functions has on the economic success of a company.

 

A great deal needs to be done here!

At the same time, the study makes clear that a great deal remains to be done in respect of “IQ” to sustainably secure the global competitiveness of German companies. This is because many companies formulate innovation and quality strategies, for example, but do not coordinate them with each other and moreover also neglect to rigorously implement them. In half of the companies, there is furthermore still no shared understanding of what is to be understood by innovation and quality.

The behaviour of management becomes a problem!

The main causes are a lack of communication and inconsistent behaviour on the part of management. There are accordingly still gaps in the culture of innovation and quality, and these gaps need to be closed, given that the competition is intensifying, development cycles are becoming shorter and shorter, and customer demands are increasing even more. The CMI study makes clear recommendations here as to how German companies can develop IQ excellence and thus position themselves better in the market in the future.

The research director of the study, Professor Vahs, considers that the results of the study provide important indications as to the action which must be taken:

“Many companies have so far neglected to close their strategic IQ gaps, to remove the barriers between the culture of innovation and the culture of quality, and to organise the interfaces between the IQ processes in a clearer and more unambiguous way.”

8 questions … and 8 answers on the topic of “Innovation and Quality“ in German companies:

How do innovation and quality affect the success of a company?

The causal analyses show: A company’s ability in respect of innovation and quality has a highly effective impact on the success of the company. Hence, the following questions relate to those factors which in turn affect the IQ ability.

 

What is the situation regarding the understanding of innovation and quality?

Although 75% of the German companies attach great importance to innovation and quality, there is still no shared understanding of IQ in over half the companies. In around 50% of the companies, there is furthermore no clear definition of what is to be understood by innovation. The causes are primarily to be found in a lack of communication and incorrect behaviour on the part of the management.

 

Which IQ strategy do German companies pursue?

Around half of the companies had adopted and communicated an innovation and a quality strategy, the vast majority of which are not integrated. Moreover, almost every second strategy adopted is not implemented consistently.

 

How are innovation and quality organised?

Even if the close intermeshing of the two areas at an early stage is often desired, quality management is rarely involved in the early development phases of new products. Furthermore, there is frequently still a considerable need for organisation and management at the IQ interfaces, and clarifying this would also improve the collaboration.

 

How are innovation and quality managed?

Most managers still lack a shared understanding of innovation and quality. The consequence is that they completely or partly fail to fulfil their IQ responsibility. This leads to numerous, avoidable problems in the daily IQ routine in the companies.

 

What distinguishes the IQ culture of German companies?

Around half of the companies surveyed see IQ barriers which have a detrimental effect on the communication and the collaboration. In innovation in particular, mistakes are often not perceived as opportunities to learn and staff are not encouraged to implement their own ideas.

 

What are seen as the future IQ challenges?

According to the responses of those surveyed, the biggest challenges lie in the ever-increasing speed at which new products are developed. Market changes resulting from new technologies and customer requirements are also putting those responsible for innovation and quality in German companies under pressure. Internal challenges are seen primarily on the organisational and cultural level.

 

What do IQ Top Performers do better than IQ Low Performers?

The study investigated the innovation and quality functions of German companies in relation to the strategy, organisation, management and culture spheres of activity. Top performers who distinguish themselves from the competition by having a much more positive trend as far as turnover, profit and market share are concerned, have significantly higher profiles in all spheres of activity which were investigated. It is thus obviously worthwhile investing in all four IQ spheres of activity in order for the company performance to significantly improve.

 

Presentation of the results of the study at the German Mechanical Engineering Summit (Deutscher Maschinenbaugipfel 2019)

More links and downloads

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QA-Studie 2017: Qualit?tsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor

Forschungsgegenstand/ziele

Eine deutschlandweite Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen in mehr als 200 Unternehmen zeigt: Wirksames Qualit?tsmanagement ist für knapp 50 Prozent der Manager in Deutschland ein Buch mit sieben Siegeln.

 

Projektpartner

  • Deutsche Gesellschaft für Qualit?t e. V. (DGQ)
  • DMG Development Group GmbH

Vorgehen: Projektstart/Projektende

  • Januar bis Oktober 2017
  • Experteninterviews und schriftliche Befragung
  • Stichprobenumfang: 203 Studienteilnehmer

Video: Ergebnispr?sentation der QA-Studie 2017

Wesentliche Ergebnisse der Studie

Fast zwei Drittel der Manager in deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen haben weder das notwendige Know-how noch den Willen, um sich um die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualit?t ihres Unternehmens zu kümmern. Rund die H?lfte der befragten Führungskr?fte gibt an, dass es in ihren Unternehmen kein einheitliches Verst?ndnis von Qualit?t gibt.

Das sind zwei Ergebnisse der Studie ?Qualit?tsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor“ des Instituts für Change Management und Innovation (CMI). Dabei wünscht sich mehr als die H?lfte aller Befragten, dass ein Bewusstsein für das Thema ?Qualit?t“ fest in der Unternehmensstrategie und -kultur verankert ist und von den Führungskr?ften vorgelebt wird.

Wie das Diagramm zeigt, zahlen die befragten Unternehmen für schlechte Qualit?t teils erheblich drauf: 26 Prozent von ihnen zwischen drei und knapp sechs Prozent des durchschnittlichen Gesamtumsatzes der letzten drei Jahre, knapp acht Prozent hatten Kosten von bis zu zehn Prozent des Umsatzes. Bei knapp drei Prozent fielen sogar mehr als ein Zehntel ihres Umsatzes der schlechten Qualit?t zum Opfer. Die aktuelle Studie des CMI deckt die Ursachen für die zu hohen Cost-of-poor-Quality auf und gibt klare Handlungsempfehlungen für eine nachhaltig wirksame Verbesserung der Qualit?tssituation.

Den Führungskr?ften mangelt es an Qualit?tsbewusstsein.

Fast zwei Drittel der Befragten gibt an, bei den Führungskr?ften fehle das fachlich-methodische Know-how, um eine Qualit?tskultur im Unternehmen zu verankern und die Unternehmensstrategie entsprechend auszurichten. Bei ebenso vielen fehlt es aber auch am Willen, sich für die Qualit?tsverbesserung einzusetzen. Dazu passt es, dass nur 21 Prozent der Studienteilnehmer angeben, das Top-Management geh?re zu den wichtigsten Qualit?ts-Promotoren.

?Was Führungskr?fte nicht k?nnen und wollen, werden sie nicht vorleben. Gerade beim Thema Qualit?t muss aber das Management ganz klar den Takt angeben. Nur so l?sst sich das Bewusstsein für exzellente Qualit?t wirksam in der Unternehmenskultur verankern und wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil“, sagt Prof. Dr. Dietmar Vahs, Leiter des Instituts für Change Management und Innovation (CMI).

Der ?Faktor Mensch“ wird immer noch untersch?tzt!

Drei Viertel der Unternehmen haben in den letzten drei Jahren Programme zur Verbesserung ihrer Qualit?t durchgeführt. Nur 43 Prozent haben bei deren Konzeption und Umsetzung auch verhaltensbezogene Aspekte einbezogen. Dabei hat sich im Rahmen der CMI-Studie gezeigt, dass die Berücksichtigung der sogenannten ?weichen Faktoren“ (zum Beispiel individuelle Bedürfnisorientierung, Motivationsaspekte, Wertsch?tzung, Umgang mit Kritik usw.) einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg von Qualit?tsprogrammen hat.

M?glicherweise reichen hier Schulungen oder die Bildung von Qualit?tsarbeitsgruppen, die zu den am h?ufigsten genannten Ma?nahmen geh?ren, nicht aus, um auf der Bewusstseinsebene der Mitarbeiter einen wirklichen Wandel in Richtung einer h?heren Aufmerksamkeit für ?gute“ Qualit?t zu bewirken. Au?erdem setzen die Aktivit?ten zur Verbesserung des Qualit?tsbewusstseins in den Unternehmen immer noch viel zu wenig auf die Führungskr?fte. Ihnen kommt aber eine wesentliche Multiplikatorenfunktion zu, wenn es um eine nachhaltige Bewusstseins- und Verhaltens?nderung der Mitarbeiter geht.

 

Qualit?tskultur ohne Wirkung!

Rund drei Viertel der befragten Unternehmen geben an, eine sichtbar gelebte, positive Qualit?tskultur zu haben. Aber in nur 38 Prozent der Unternehmen ist diese auch stark wirksam. Trotz gr??ter kultureller Anstrengungen wird der Gipfel zur Qualit?tsexzellenz dadurch h?ufig nicht erreicht.

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Gesch?ftsmodelle der 24-Stunden Betreuung - Analyse und Weiterentwicklung unter Berücksichtigung aktueller Markttrends

Zeitraum:  Oktober 2015 – M?rz 2016
Wissenschaftliche Leitung: Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs und  Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Helmut Kohlert
Projektteam:  Felix Dannhorn B.Eng., M.Sc.; Dipl.-Kauffrau Irina Rempel; Nima Safari, Studentin
Projektpartner:  Ausgew?hlte Unternehmen spezialisiert auf 24-Stunden-Betreuung im gesamten Bundesgebiet

Die demografische Entwicklung der deutschen Bev?lkerung stellt die Bundesrepublik vor gro?e Herausforderungen. Der demografische Wandel ist explizit und implizit Bestandteil jeder politischen Agenda und eines der bedeutendsten Handlungsfelder für die Zukunftsf?higkeit der Bundesrepublik. Unter anderen geh?ren dazu die Pflege und Betreuung hochbetagter und pflegebedürftiger Menschen. Im Jahr 2013 waren laut Statistischem Bundesamt in Deutschland über 2,6 Millionen Menschen pflegebedürftig. Diese Zahl wird in den kommenden Jahren weiter steigen und bedeutet ebenfalls einen wachsenden Bedarf an qualifizierten Pflegekr?ften. Bereits jetzt spricht man von einer sogenannten ?Versorgungslücke“, welche durch das Fehlen ausreichender Pflegekr?fte begründet ist. Der Wunsch nach würdevollem Altern im eigenen Zuhause ist in der deutschen Bev?lkerung stark vertreten. Dies best?tigen auch aktuelle Daten des Statistischen Bundesamtes. Demnach wurden 2013 über 70 Prozent der Pflegebedürftigen zu Hause gepflegt und betreut. Die Pflege und Betreuung erfolgte dabei durch Angeh?rige mit Unterstützung ambulanter Pflegedienste. Eine Pflege der eigenen Angeh?rigen wird durch den Strukturwandel der deutschen Gesellschaft aber zunehmend schwieriger. Diese Tatsache begünstigt die Entwicklung alternativer L?sungen für eine altersgerechte Pflege und Betreuung. Eine dieser Alternativen ist das Gesch?ftsmodell der 24-Stunden-Betreuung.

Das Institut für Change Management und Innovationen und das Institut für Marketing und Entrepreneurship m?chten im Rahmen einer Studie dieses Gesch?ftsmodell genauer untersuchen. Am Beispiel einiger ausgew?hlter Unternehmen der 24-Stunden-Betreuung soll untersucht werden, wie die Wertsch?pfungslogik und Wertgenerierung der Unternehmen unter Marketinggesichtspunkten abgebildet wird. Ziel der Studie ist es, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Gesch?ftsmodelle zu identifizieren und unter Berücksichtigung aktueller Marktentwicklungen ein erweitertes Modell zu entwickeln.

Dabei stehen folgende forschungsleitende Fragen im Vordergrund
  • Welche unterschiedlichen Ausgestaltungen des Gesch?ftsmodelles der 24-Stunden-Betreuung ergeben sich in der Praxis?
  • Welche Gemeinsamkeiten weisen die Gesch?ftsmodelle in der Praxis auf?
  • Welches sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines innovativen und zukunftsf?higen Gesch?ftsmodells der 24-Stunden-Betreuung?

Um das Modell unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten m?glichst exakt abzubilden, werden im Rahmen der Studie qualitative Interviews mit ausgew?hlten Experten/innen der Branche durchgeführt. Die Interviews finden zwischen November und Dezember 2015 statt.

Co-Management von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung als Erfolgsfaktor von Ver?nderungsprozessen?

Zeitraum:                          Oktober 2012 – Mai 2014
Wissenschaftliche Leitung:  Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs
Projektleitung:                       Nora L?mmel, M.A.

Die erfolgreiche Implementierung von betrieblichen Ver?nderungsprozessen erfordert eine hohe Bereitschaft der Mitarbeitenden, den Wandel aktiv zu unterstützen. Motivationsf?rdernd wirken unter anderem klare Ver?nderungsziele, eine angemessene Kommunikation und die durchg?ngige Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung und Umsetzung der Ver?nderungsma?nahmen, wie unter anderem die Studie des Instituts für Change Management ?Change Management in schwierigen Zeiten“ (2002) empirisch belegt. In dieser Studie von rund 200 Wirtschafts- und Sozialunternehmen zeigte sich auch, dass solche Unternehmen ihre Ver?nderungsziele leistungsf?higer erreichen, welche die institutionelle Interessenvertretung der Arbeitnehmer (Betriebsrat, Mitarbeitervertretung) aktiv in den Transformationsprozess einbinden.

Da die wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet des Change Managements die Arbeitnehmervertretung als mitgestaltenden Akteur beziehungsweise als aktiven Partner der Unternehmensleitung in Ver?nderungsprozessen bisher nicht ausreichend berücksichtigt hat, will die aktuelle Studie des CMI diese Lücke schlie?en. Zu diesem Zweck sollte auf der Grundlage einer hypothesengestützten empirischen Untersuchung von Wirtschafts- und Sozialunternehmen festgestellt werden, welche Formen einer kooperativen Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung im Hinblick auf die Ziele des Unternehmenswandels besonders Erfolg versprechend sind.

Das Ziel der Studie war es, idealtypische und damit branchenunabh?ngige Erfolgsfaktoren zu identifizieren und klare Handlungsempfehlungen für ein nachhaltiges Co-Management von Unternehmensleitung und Betriebsrat bzw. Mitarbeitervertretung zu formulieren, die es erm?glichen, Ver?nderungsprozesse zum Nutzen aller relevanten Stakeholder effektiver und effizienter zu bew?ltigen.

Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt!

Zeitraum:  Februar 2013 – September 2013
Wissenschaftliche Leitung: Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs
Projektleitung:            Andreas H?nes, M.Sc.

Eine h?here Wettbewerbsdichte und sich stetig ?ndernde Kundenbedürfnisse führen zu immer kürzeren Innovationszyklen. Dies zwingt Unternehmen dazu, sich flexibler aufzustellen und ihre innovativen Ideen effektiver und effizienter in marktf?hige Innovationen umzusetzen. Ein systematischer und zielgerichteter Innovationsprozess liefert hierzu einen entscheidenden Beitrag. Von daher stellt sich die Frage, was Hochleistungsprozesse von der Ideengenerierung bis zur erfolgreichen Einführung neuer Produkte und Leistungen in den Markt kennzeichnet. Was machen besonders innovative Unternehmen anders? Welche Einflussgr??en spielen bei der Gestaltung von Innovationsprozessen im Hinblick auf den Innovationserfolg eine besondere Rolle? Dieser und anderen Fragen ging unsere aktuelle Innovationsmanagement-Studie nach.


Bereits 2009 wurde in der CMI-Studie ?Organisation und Innovationskultur als Determinanten des Innovationserfolgs“ untersucht, welche unternehmenskulturellen und strukturellen Variablen von Unternehmen aktiv gesteuert werden k?nnen, um den Innovationserfolg nachhaltig zu steigern. Die Ergebnisse dieser breit angelegten empirischen Studie in Industrieunternehmen der IHK-Region Esslingen-Nürtingen bildete nun die Grundlage für dieses Forschungsprojekt. 

Die Studie des CMI ?Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt“ untersuchte die Erfolgsdeterminante ?Innovationsprozess“. Das Management von Innovationsprozessen stellt sich als komplexes Konstrukt dar, welches von zahlreichen Faktoren beeinflusst und gepr?gt wird. Dabei besteht für Unternehmen die M?glichkeit, mit diversen Stellschrauben die Innovationsprozesse gezielt zu steuern und somit aktiv auf den Innovationserfolg einzuwirken. 

Das Ziel der 2013 durchgeführten Studie war es, über teilstrukturierte Interviews mit Gesch?ftsführern und Führungskr?ften von Unternehmen verschiedener Branchen und Gr??en im Raum Stuttgart die charakteristischen Erfolgsfaktoren der Innovationsprozesse qualitativ zu ermitteln und festzustellen, welche den gr??ten Einfluss auf den Innovationserfolg haben. Dabei wurden die untersuchten Faktoren in den gesamten Prozess umfassende, phasenübergreifende und phasenspezifische Faktoren eingeteilt und entsprechend analysiert. 

Die Studienergebnisse, in Form konkreter Arbeitshypothesen, k?nnen Unternehmen folglich wesentliche Erkenntnisse liefern, um Innovationsprozesse zukünftig noch zielgerichteter zu steuern und so die Wettbewerbsf?higkeit entscheidend zu erh?hen.

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